提到電動汽車，應(yīng)該有不少人會聯(lián)想到馬斯克和他的特斯拉公司。如果用一個詞來形容，那就是“黑紅”。

2023年一開年，特斯拉就發(fā)布了重磅消息，2022年第四季度汽車交付成績單——全年交付131.4萬輛 ，新車交付量創(chuàng)歷史新高；2012～2022年，交付量增長500倍；截止2022年，特斯拉已在全球建設(shè)開放超級充電樁4萬多個。

可惜，這個成績單華爾街并不買賬，特別是年交付量低于特斯拉此前制定的150萬輛的交付目標(biāo)，因此不少分析師都下調(diào)了特斯拉2023年的交付量和利潤預(yù)期。

著名投資人Kevin Paffrath表示，“沒有多少公司在經(jīng)濟衰退期間能取得這樣的增長”，并稱其業(yè)績“在艱難的一年中取得了令人難以置信的增長”。

除了公司正兒八經(jīng)的運營情況報告，特斯拉各類消息都極為容易上熱搜，不管是最近在韓國因廣告存在虛假欺騙而遭到巨額罰款，還是美國一輛特斯拉墜落80米懸崖而乘客僅受輕傷，媒體的熱切關(guān)注都證明了這家公司的成功——令人無法忽視的成功。

然而，特斯拉成功的秘訣，只在于硅谷鋼鐵俠馬斯克一人嗎？

在我看過由電動汽車領(lǐng)域?qū)＜?、電動汽車雜志Charged的高級編輯查爾斯·莫里斯撰寫的《特斯拉：埃隆·馬斯克的顛覆創(chuàng)新與商業(yè)智慧》（下簡稱《特斯拉》）一書后，我腦中浮現(xiàn)想出四個字：一出好戲。

特斯拉的成功無疑是一出好戲。但這出好戲，不是馬斯克一人撐起來的大男主戲，而是一出精彩絕倫的群像戲。

這出戲里面早期的特斯拉團隊、傳統(tǒng)汽車大企業(yè)以及政府，都在其中扮演重要的角色。

01 早期團隊：數(shù)千個無名英雄的壯舉

先簡單介紹一下作者查爾斯·莫里斯。他是電動汽車領(lǐng)域極受尊敬的記者之一，從一開始就記錄了特斯拉的崛起。他長期跟蹤研究馬斯克、深入采訪特斯拉初期員工，在這本《特斯拉》里完整復(fù)盤該公司的發(fā)展歷程。

對他來說，特斯拉的故事中最吸引人的部分是公司早期狂野和瘋狂的氛圍。

對于創(chuàng)業(yè)公司初期來說，快速完成工作是當(dāng)務(wù)之急，“在缺乏大公司普遍采用的流程和程序的情況下，必須采取創(chuàng)造性思維”。

這里的“創(chuàng)造性思維”，在2012年的夏天，具體體現(xiàn)在特斯拉交付車子的環(huán)節(jié)，而且是以DIY的方式來解決。

那個時候特斯拉需要向客戶交付Model S。這個交付工作不是外包給其他公司，而是由內(nèi)部的交付團隊來負責(zé)，為此他們訂購了一批超級載重皮卡和22英寸長的鋁制拖車。

當(dāng)一輛大卡車載著拖車，出現(xiàn)在特斯拉位于美國加州弗里蒙特的工廠里時，交付團隊才意識到他們需要“親自動手”。

首先要親自動手卸下拖車。

當(dāng)時團隊里正好有2個人有叉車駕駛證。于是這兩個人被委以重任。他們得小心翼翼地操作兩輛叉車的貨叉，同步移到拖車下面，再同時抬起、一起移動，再放下來。如此重復(fù)幾次這樣的精準(zhǔn)操作，才把拖車從卡車上安全卸下來。

之后是親自動手安裝拖車。巧的是這個團隊沒有任何工具。于是他們派幾個人去最近的建材超市購買一些螺絲刀和扳手。

當(dāng)時，他們不停地打電話說，“嘿，給那個螺栓拍張照片，然后發(fā)過來”，否則他們根本不知道知道該買什么樣的工具。

他們在每輛拖車分配3個人，在工廠的露天區(qū)域從早上9點干到晚上9點，才安裝好拖車。

天早就黑透，他們用手機當(dāng)手電筒來擰緊最后的螺栓，并對汽車做最后的檢查。諾大的工廠居然沒有手電筒？是的，沒有，他們買工具的時候沒想到要買手電筒，真是妙哉。

更妙的是，他們發(fā)現(xiàn)即使買光附近商店里所有的繩子，都不足以把剛下裝配線的Model S綁在拖車上。于是他們想出各種固定方式，比如把繩子綁在駕駛員側(cè)的前輪胎，“用了鏈子、繩子和掛繩夾，還有一些蹦極繩，甚至知道那完全是徒勞的，無法阻止一輛5000磅重的汽車從卡車后部彈起”。

運送車子之前，交付團隊必須獲得相關(guān)人士的簽字才能起運。當(dāng)時交付團隊找到了制造部門的負責(zé)人，可這位負責(zé)人正要下班回家，開著一輛白色高性能的Model S 過來并停下來，甚至都沒有下車，只向外看了一眼說，‘這非常危險’，然后就開車離開了。

沒有人簽字，意味著交付團隊得承擔(dān)全部的責(zé)任。萬一運輸過程中，有一輛 Model S從拖車上掉下來砸壞了怎么辦？

抱歉，這個問題永遠不會有答案，因為第二天該團隊安然無恙地把車子運送到科斯塔梅薩（Costa Mesa) 服務(wù)中心，沒有損失一輛。

“這些造車牛仔提出的解決方案，永遠不會在一家成熟的汽車制造商或任何大型制造公司中贏得贊譽”。一位名叫戴維·哈瓦西的前員工，他稱特斯拉的故事是“數(shù)千個無人知曉的英雄壯舉的結(jié)合”。

這些“英雄壯舉”體現(xiàn)了流淌在特斯拉血液里的不屈不撓。若無這份精神，也就不會有特斯拉這家公司。

02 政府：強效牌助推器

《特斯拉》一書不是馬斯克的個人傳記，它聚焦的是特斯拉這家公司。要想理解這家公司如何發(fā)展壯大，有必要從整個汽車行業(yè)的發(fā)展歷史來看待。

電動汽車并不是新鮮技術(shù)，早在18世紀20年代就出現(xiàn)了。由于電池技術(shù)的限制，以及汽油車不斷的改進創(chuàng)新，逐漸后者成為了道路上的主角，電動車則只在特定場景里出現(xiàn)，比如叉車、送奶車、高爾夫球車等。

但是汽油車并不能高枕無憂地一直占據(jù)道路上的C位。從20世紀70年代爆發(fā)的石油危機、2008年的金融危機，以及空氣污染加劇、海平面上升，都讓人們開始意識到過分依賴石油會產(chǎn)生的可怕后果。這些都構(gòu)建出了電動汽車復(fù)興的歷史背景。

在這個背景中，政府是強效有力的助推器。

加州曾是美國污染最嚴重的地區(qū)之一，汽車保有量超過 2,600 萬輛，由此產(chǎn)生的溫室氣體排放約占整個州溫室氣體排放的25%。因此，加州常年以來一直致力于開創(chuàng)和推行有效的辦法來改善其州內(nèi)的空氣質(zhì)量。

其中一項是在20世紀90年代初，加州空氣資源委員會推出的“ZEV法案”。該法案規(guī)定，在該州銷售汽車的汽車制造商必須制造一定數(shù)量的零排放汽車（Zero-Emissions Vehicles, ZEV)。

該委員會制定了一種“積分”體系，規(guī)定了每種車的積分，以及與銷量掛鉤的積分標(biāo)準(zhǔn)。未達到法案規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)，必須向委員會支付每輛車5000美元的罰款，或者向其他公司購買積分。

在這個政策下，多個傳統(tǒng)汽車制造企業(yè)心不甘情不愿地開始生產(chǎn)電動汽車。雖然他們完全有技術(shù)、有資源并且也生產(chǎn)出了非常不錯的電動汽車，但他們幾乎沒有做任何營銷推廣。實際上，這些公司認為，購買ZEV積分比出售自己的電動汽車更具有商業(yè)意義。

相反地，這個政策對特斯拉來說是有利的。

在2013年上半年，特斯拉從ZEV積分的銷售中獲得1.19億美元，占收入的16%。對于馬不停蹄地研發(fā)新產(chǎn)品的特斯拉來說，是不會放過任何保證資金鏈不斷裂的機會。在2007年和2008年，因為入不敷出，這家公司有幾次“差點喪命”。

2008年的金融危機給汽車行業(yè)帶來巨大打擊。該行業(yè)的龍頭企業(yè)通用汽車破產(chǎn)了，許多較小的供應(yīng)商也破產(chǎn)了。

那個時候，特斯拉第一款電動汽車Roadster出現(xiàn)了嚴重的品控問題，無法達到生產(chǎn)目標(biāo)，同時馬斯克還深陷與另一位創(chuàng)始人埃伯哈德的公開戰(zhàn)斗之中。而馬斯克的另外一家初創(chuàng)公司 Space X也在為籌集資金而苦苦掙扎。

為了改善現(xiàn)金流，特斯拉公司采取了解雇員工、關(guān)閉工廠、提高汽車售價等舉措，但還是無法避免最糟糕的時刻來臨——2008年圣誕節(jié)前的那個周末，特斯拉銀行賬戶上的數(shù)字最多只夠支撐一個星期。

馬斯克做出決定，把賣掉Paypal剩下的所有資金拿出來投資特斯拉，并且再投入4000萬美元的個人財富。這個英雄主義的行為感動了風(fēng)險投資人，讓這家公司勉強渡過難關(guān)。

而從2009年第三季度開始，特斯拉快速發(fā)展起來，步入正軌。這背后有三方重要的力量，其中兩個來自與戴姆勒和豐田這兩家企業(yè)的合作，另外一個重要的力量就是來自美國能源部4.65億美元的貸款。

這筆資金是80億美元先進技術(shù)汽車制造計劃的一部分，始于小布什政府時期，在奧巴馬政府下繼續(xù)并擴大。該計劃除了向特斯拉這樣的汽車企業(yè)和電池制造商發(fā)放貸款和補助之外，還支持建立了兩個充電網(wǎng)絡(luò)運營商，以及相關(guān)主題的研究。

除了美國政府的支持，特斯拉還獲得了中國政府的大力扶持。當(dāng)特斯拉第三座超級工廠在上海落成投產(chǎn)后，這家公司迎來了真正井噴式發(fā)展。

對于這座超級工廠，可以用“中國速度”來形容它的建造、審批過程，是我們中國讀者都非常熟悉的、引以為傲的評價。

2019年1月，馬斯克飛到上海，跟當(dāng)?shù)毓賳T一起舉行工廠的奠基儀式。當(dāng)年12月，這家工廠就開始交付Model 3，創(chuàng)下了全球汽車制造商在華的記錄。

這個過程中，上海政府盡可能推動這一過程——簡化審批程序、官員隨時待命、文件迅速處理。就連水電基礎(chǔ)設(shè)施，都以創(chuàng)紀錄的方式第一時間為工廠接通。

而在新冠疫情爆發(fā)的2020年2月，在上海政府的全力幫助下，特斯拉工廠只停產(chǎn)不到兩周時間就迅速恢復(fù)生產(chǎn)。到3月，該廠每周的產(chǎn)量就超過了運營關(guān)閉前的水平。

對于任何一家企業(yè)來說，如何跟政府打交道是一門必修課。關(guān)系處理得好，對企業(yè)來說，有時會達到起死回生、甚至扶搖直上的效果。

03 對手：凡是殺不死我的，必使我更強大

沒有人愛看主角一路開掛的故事，那樣看起來太假。一出好戲里必須有旗鼓相當(dāng)?shù)膶κ?，甚至對手越強大，主角艱難逆襲的過程才更有看頭。在《特斯拉》一書中，有大量的篇幅來解釋這個對手。

馬斯克曾在2019年發(fā)推特說：“我們真正的競爭對手不是正在制造的非特斯拉電動汽車，而是每天從世界各地的工廠中涌出的大量汽油車。”

也就說，特斯拉不是在電動汽車這個領(lǐng)域里競爭，而是在與汽油車對抗。

是誰在源源不斷地制造汽油車？

是我們熟悉的傳統(tǒng)汽車制造商，你隨便就能想到好幾個名字，比如福特、通用、本田、豐田。這些汽車巨頭完全有能力制造出優(yōu)秀的電動汽車，把小小的特斯拉KO掉。

但他們卻不這樣做，甚至在政府的要求下，也只是一邊勉為其難地制造電動車，一邊聯(lián)合石油行業(yè)的人一起游說政府放寬對汽油車的種種規(guī)定，并通過營銷手段，讓消費者對電動汽車產(chǎn)生負面印象。

這些傳統(tǒng)汽車制造商為什么不愿意轉(zhuǎn)戰(zhàn)電動汽車，順應(yīng)時代潮流，造福后代呢？

作者查爾斯·莫里斯給出理解這個問題的底層邏輯：既得利益。

他說，這可以總結(jié)出一個著名的商業(yè)現(xiàn)象——創(chuàng)新者的困境，即當(dāng)一項新技術(shù)問世時，銷售良好的老技術(shù)的老牌公司無法或不會過渡到新技術(shù)，不是因為它們害怕改變，而是因為它們擔(dān)心改變并沒有什么商業(yè)意義。

這里的“商業(yè)意義”，可以理解為既得利益。這些傳統(tǒng)汽車制造企業(yè)就像【上有老下有小的中年人】，卡在利益鏈條中，動彈不得。

這個利益鏈條里，有股東，他們要看到公司不斷增長；

有銷售汽車的獨立經(jīng)銷商，他們不想費時間精力去學(xué)習(xí)如何向買家解釋為何電動車優(yōu)于汽油車，更不想失去重要的利潤來源——汽油車的定期維護和服務(wù)，而電動汽車則比汽油車少了許多維護項目。

還有工人和工會，他們也不會站在電動汽車這一邊，因為電動汽車更容易制造，過渡到制造電動汽車預(yù)計會導(dǎo)致大量的失業(yè)。

因此就不難理解為什么有些公司一邊耗費巨資，研究新技術(shù)、制造“概念車”，但根本就不想銷售它們。因為打造酷炫的概念車，是著眼于公關(guān)而非利潤。對他們來說，電動車就屬于這一類。

另外，也就不難理解，為什么有石油公司對電動汽車感興趣。它們收購制造電池的公司股份，不是為了推進電池技術(shù)的研發(fā)，而是為了占有專利來阻礙電池的發(fā)展。

看到這里，我們就不難總結(jié)出特斯拉對手的策略——千方百計消除汽車的電氣化。

面對強大的對手，特斯拉并沒有被打趴下，反而在“美國商業(yè)的萬神殿中贏得了一席之地”。按市值計算，它是全球最大的汽車制造商，還是美國第八大公司。

這一點完全印證了尼采的名言：“凡是殺不死我的，必使我更強大”。

寫在最后

在我看來，《特斯拉：埃隆·馬斯克的顛覆創(chuàng)新與商業(yè)智慧》這本書頗具有一股子撥亂反正的意味。

媒體對特斯拉公司和馬斯克的報道，在很早以前就達到了妖魔化的地步，市面上更是出版了不少“試圖在顯微鏡下把馬斯克大卸八塊”的傳記書。

當(dāng)我們對“顛覆”、“創(chuàng)新”、“科技極客”、“商業(yè)天才”這些標(biāo)簽看到麻木的時候，這一本書難得以一種清醒克制的口吻，提供了非常有價值的增量信息，告訴我們這些標(biāo)簽應(yīng)當(dāng)置于什么樣的歷史、技術(shù)和商業(yè)邏輯背景下去理解。

看完之后，或許你會跟我一樣感嘆一句：“活該特斯拉如此成功”，并且期待這出好戲不要停。

感謝你閱讀到這里。我是疏影書影，混沌清醒之間發(fā)現(xiàn)書中驚喜。

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