最近，我?guī)鸵患掖笮凸I(yè)制造商進(jìn)行了戰(zhàn)略性規(guī)劃。由于自動駕駛汽車、5G技術(shù)、機(jī)器人技術(shù)、全球貿(mào)易和石油市場存在諸多不確定性，公司的高管需要制定一系列目標(biāo)和策略，以指導(dǎo)公司從現(xiàn)在到未來的發(fā)展。但是，我們的工作還沒真正開始，高管們就早已為這一計(jì)劃取了名字，叫做“戰(zhàn)略2030”。 讓我感到好奇的是，他們?yōu)槭裁磿x擇2030年這一年作為計(jì)劃的基準(zhǔn)呢？畢竟，影響公司的力量都處在不同的時(shí)間線上：全球貿(mào)易的變化是眼前的問題，但機(jī)器人技術(shù)領(lǐng)域有時(shí)每隔數(shù)年才會發(fā)生一次漸進(jìn)性的進(jìn)步、挫折或者巨大突破。高管們選了2030年，是不是因?yàn)楣?1年后將發(fā)生什么特別的事情呢？

原因很快就揭曉了。原來， 2030年是個(gè)整數(shù)，是他們隨機(jī)選出來的。他們選擇這一年，是因?yàn)檫@一數(shù)字讓他們對未來的不確定性有了控制感。 而且，這個(gè)數(shù)字也讓溝通變得更方便。只要提起“戰(zhàn)略2030”，員工、客戶和競爭者一下子就會明白，而且用這一名稱描述公司對未來的展望，與公司傳達(dá)的其他相關(guān)信息一致。此外，公司在進(jìn)行長遠(yuǎn)規(guī)劃的時(shí)候，常常會在時(shí)間線上以0或5結(jié)尾的年份作為分界點(diǎn)。原因是，對人的大腦來說，5的倍數(shù)算起來很容易，但4或6的倍數(shù)算起來就麻煩一些。 在一定程度上， 一條整齊的時(shí)間線會讓大家安心，因?yàn)樗屓藗冋J(rèn)為未來的事情是已成定局的、混亂是可以受到控制的、成功是可以規(guī)劃和保證的。 然而，我們所居住的現(xiàn)實(shí)世界要混亂得多。有些事情是你完全無法控制的，比如監(jiān)管行動、自然災(zāi)害；還有一些因素是要經(jīng)過企業(yè)各個(gè)層級的決策過程的，比如勞動力發(fā)展、運(yùn)營模式、新產(chǎn)品概念。這些變數(shù)的結(jié)合，讓未來的局面發(fā)生變化。 很多時(shí)候，企業(yè)會要求首席戰(zhàn)略官或者董事主持一場“愿景”會議。這類會議能幫助團(tuán)隊(duì)集思廣益，找出新的想法。此外，大部分企業(yè)會為實(shí)現(xiàn)短期的運(yùn)營目標(biāo)而制定一年、三年或五年的戰(zhàn)略性計(jì)劃。然而，不管是愿景會議，還是短期的戰(zhàn)略性計(jì)劃，也都不能取代對未來的批判性思考。 要想應(yīng)對深刻的不確定性，你就要提出有深度的問題，而且這些問題的答案不一定跟未來的某個(gè)特定日期有關(guān)聯(lián)。 你想在哪些方面發(fā)揮影響力呢？什么事情需要做到，才能獲得成功呢？對于近在眼前的挑戰(zhàn)，企業(yè)將怎樣應(yīng)變呢？這類有深度的基本問題，最好通過長期規(guī)劃來回答。

我們?yōu)槭裁床辉敢膺M(jìn)行長遠(yuǎn)規(guī)劃？

作為一名量化未來學(xué)家，利用數(shù)據(jù)驅(qū)動的模型來研究未來是我的工作。我發(fā)現(xiàn)， 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)常常會用不靈活的短期解決方案來應(yīng)付長期的風(fēng)險(xiǎn)，從而陷入惡性循環(huán)、導(dǎo)致熵的形成。一旦依賴于傳統(tǒng)的時(shí)間線，外在力量所產(chǎn)生的持續(xù)變化會讓團(tuán)隊(duì)周而復(fù)始地采取戰(zhàn)術(shù)性的應(yīng)對行動。 這類戰(zhàn)術(shù)性應(yīng)對措施需要團(tuán)隊(duì)內(nèi)部做出重大調(diào)整、付出很大的努力；隨著時(shí)間的推移，它們會將企業(yè)的資源耗盡，使企業(yè)變得更容易被顛覆。 舉個(gè)例子：為了預(yù)測新聞業(yè)的未來，我在2001年和美國的幾位報(bào)刊高管舉行了會議。他們也選好了一個(gè)目標(biāo)年份：2005年。當(dāng)時(shí)，技術(shù)領(lǐng)域正在發(fā)生極為迅速的變化，讓新聞業(yè)明顯面臨被顛覆的風(fēng)險(xiǎn)。我早就察覺到了高管們陷入的認(rèn)知偏差，因?yàn)樗麄冞x的年份是以5結(jié)尾的。讓我未曾料到的是，高管們都不愿意制定四年以后的計(jì)劃，因?yàn)閷λ麄儊碚f，四年以后是遙遠(yuǎn)的未來。這讓我感到擔(dān)心，因?yàn)樵谶@樣的情況下，我們?yōu)閼?yīng)對未來風(fēng)險(xiǎn)、找出新的機(jī)會所制定的戰(zhàn)略，最終可能只不過是戰(zhàn)術(shù)而已。如果不展望更長遠(yuǎn)的未來，執(zhí)行戰(zhàn)術(shù)性行動只會讓新聞業(yè)對媒體生態(tài)系統(tǒng)的整體變化的控制能力被削弱。 為了說明這一點(diǎn)，我告訴了高管們，我以前住在東京的時(shí)候曾用過日本的新型i-Mode手機(jī)。這是一款原型智能手機(jī)，它不僅能連接到互聯(lián)網(wǎng)，還具有購物的功能；更重要的是，它有一個(gè)內(nèi)置相機(jī)。我問了高管們：假如移動設(shè)備組件的價(jià)格滑落，將會發(fā)生什么？移動內(nèi)容、數(shù)字廣告和收益分享業(yè)務(wù)模式肯定會突然普遍起來，難道不是嗎？再過不久，任何人都可以把照片和視頻發(fā)布在網(wǎng)上，而且一個(gè)完整的移動游戲生態(tài)系統(tǒng)也即將誕生。 智能手機(jī)的普及是2005年的目標(biāo)年份之后的事情了。雖然智能手機(jī)仍有一段時(shí)間才會對新聞業(yè)的存在構(gòu)成風(fēng)險(xiǎn)，但是新聞業(yè)仍有時(shí)間制定并測試一個(gè)長遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)模式。智能手機(jī)市場仍要等到多年后才會興起，而出版商早已習(xí)慣每個(gè)季度制定并執(zhí)行戰(zhàn)略，所以對他們來說，為這一市場進(jìn)行規(guī)劃是毫無價(jià)值的。 自那次會議以來，報(bào)紙的發(fā)行量一直在穩(wěn)步下降，但美國的出版商卻一直未進(jìn)行長遠(yuǎn)的規(guī)劃，因此沒有為數(shù)字時(shí)代設(shè)計(jì)出截然不同的收入模式。結(jié)果，整個(gè)行業(yè)的廣告收入從2000年的650億美元下降到了2016年的不到190億美元。在美國，有1800份報(bào)紙?jiān)?004年至2018年期間關(guān)門大吉。為此，出版商制定了一系列短期的戰(zhàn)術(shù)性應(yīng)對措施（例如重新設(shè)計(jì)網(wǎng)站、開發(fā)應(yīng)用程序），卻不曾為行業(yè)的變化制定明確的愿景。其他領(lǐng)域也發(fā)生了類似的情況，包括專業(yè)服務(wù)、有線通信運(yùn)營商、儲蓄和貸款銀行、制造業(yè)。

與其用時(shí)間線，不如用時(shí)間錐

未來學(xué)家思考時(shí)間的方式很不一樣，所以公司的戰(zhàn)略官在這方面可以向他們學(xué)習(xí)。只要未來存在任何方面的不確定性（比如風(fēng)險(xiǎn)、機(jī)會、增長），未來學(xué)家往往會在同一時(shí)間思考短期和長期的問題。為了做到這一點(diǎn)， 我所使用的框架不會僅僅用季度或年份的單位記錄時(shí)間的流逝；它會衡量各種情況的確定性，也會把具體行動記錄下來。所以，我的時(shí)間線其實(shí)并不是線，而是錐體。 我為公司進(jìn)行戰(zhàn)略性規(guī)劃的時(shí)候，都會設(shè)計(jì)一個(gè)錐體，上面包含了四個(gè)不同的區(qū)域，分別為 戰(zhàn)術(shù)、戰(zhàn)略、愿景、系統(tǒng)級變化

。

（與其在一個(gè)季度或者一年的時(shí)間線上隨機(jī)制定目標(biāo)，倒不如使用一個(gè)時(shí)間錐。首先，如果有數(shù)據(jù)或者證據(jù)表明某個(gè)事件極有可能發(fā)生，你要把它標(biāo)記下來，然后向外擴(kuò)展。你要在錐體的每一個(gè)區(qū)域進(jìn)行戰(zhàn)略性規(guī)劃；每一個(gè)區(qū)域包含了前面的那個(gè)區(qū)域，所以每一次規(guī)劃都將延伸到公司的重大系統(tǒng)級變化。）

首先，如果有數(shù)據(jù)或者證據(jù)表明某個(gè)事件極有可能發(fā)生，我會把這些事件標(biāo)記在錐體的頂部。 一般來說，距離這些事件的發(fā)生約有12-24個(gè)月的時(shí)間，但具體的時(shí)間因項(xiàng)目、公司和行業(yè)而異。不管是在公司以內(nèi)或者以外，我們都可以觀察到趨勢的形成，并預(yù)測到哪些事件很可能發(fā)生。因此，我們可以進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)性的規(guī)劃，而相應(yīng)的行動可包括：重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品、確定新的目標(biāo)客戶群。 戰(zhàn)術(shù)性的決策必須與企業(yè)的戰(zhàn)略一致。 在錐體的這一點(diǎn)上，我們對結(jié)果的確定性低了一些，因?yàn)槲覀冄芯康氖俏磥?4個(gè)月至5年的時(shí)間。這里就是戰(zhàn)略官和他們的團(tuán)隊(duì)最熟悉的區(qū)域了：他們要制定的是傳統(tǒng)的戰(zhàn)略，以及企業(yè)未來要走的方向。這個(gè)區(qū)域的行動包括：確定優(yōu)先項(xiàng)、分配資源、進(jìn)行所需的人事變動。 很多企業(yè)陷入了制定戰(zhàn)略和想出戰(zhàn)術(shù)之間的循環(huán)中。雖然這樣的過程感覺上像是在為未來進(jìn)行謹(jǐn)慎的規(guī)劃，但實(shí)際上，它只會讓企業(yè)永無止盡地對競爭者、新進(jìn)企業(yè)和外部顛覆者進(jìn)行追趕。 所以， 你除了要不斷調(diào)整企業(yè)對未來的愿景之外，也要愿意接受更大程度的不確定性。 一家公司的愿景不可能包含每一個(gè)細(xì)節(jié)，因?yàn)槲粗獢?shù)仍有很多。領(lǐng)導(dǎo)者可以針對10-15年后的未來表達(dá)出強(qiáng)大的愿景，但與此同時(shí)，他們會遇到新的技術(shù)趨勢、全球事件、社會變化和經(jīng)濟(jì)變化，所以必須在時(shí)間錐的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)區(qū)域上反復(fù)進(jìn)行規(guī)劃。在愿景區(qū)域中，我們要以執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的研究方向、投資對象和未來所需勞動力的發(fā)展作為根據(jù)，規(guī)劃未來的行動方案。 但是， 企業(yè)的愿景也必須與最后一個(gè)區(qū)域（系統(tǒng)級變化）一致，也就是說，企業(yè)必須為可能在更遙遠(yuǎn)的未來出現(xiàn)的顛覆性力量作準(zhǔn)備。 面對新的技術(shù)、市場力量、監(jiān)管體系等挑戰(zhàn)，整個(gè)行業(yè)必須作出應(yīng)變；如果執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)者對此沒有明確的認(rèn)識，那么他們的未來就只能由別人來主宰了。時(shí)間錐的后端非常寬，因?yàn)橛?jì)算出這類事件發(fā)生的概率是不可能的，所以，你需要做的就是描述出你希望企業(yè)和整個(gè)行業(yè)往哪個(gè)方向變化。 在一條傳統(tǒng)的時(shí)間線上，目標(biāo)日期和進(jìn)行跟進(jìn)的時(shí)間點(diǎn)都是固定的，但時(shí)間錐就不一樣了：它會不斷地往前移動。 當(dāng)你獲取到新的數(shù)據(jù)和證據(jù)，并在行動上有所進(jìn)展，時(shí)間錐的前端和戰(zhàn)術(shù)區(qū)域每一天都會移到當(dāng)天的位置。理想情況下，你的企業(yè)將變得更靈活，從而能夠持續(xù)地反復(fù)進(jìn)行規(guī)劃，以應(yīng)對外部的發(fā)展變化。

一家高爾夫球車制造商的戰(zhàn)略性規(guī)劃

舉個(gè)例子：假設(shè)有一家高爾夫球車制造商想用這個(gè)做法，為未來的運(yùn)輸業(yè)進(jìn)行規(guī)劃。我們會考慮到一些與高爾夫球車有關(guān)的一些宏觀力量，比如老年人口的不斷增長、氣候變化。我們也必須考慮到一些將影響到未來業(yè)務(wù)的新興技術(shù)趨勢，例如自動化最后一里物流、計(jì)算機(jī)視覺、云端人工智能，并把這些趨勢與業(yè)務(wù)連接起來。我們也會調(diào)查創(chuàng)業(yè)公司和其他公司所進(jìn)行的研究：亞馬遜、谷歌等大型公司，以及Nuro等創(chuàng)業(yè)公司，都正在研發(fā)小型車輛，以提供短距離的包裹移動功能。在這些因素下，高爾夫球車可以在未來被改裝成由氣候控制的運(yùn)載工具，讓它們在不需要人類駕駛員的情況下，提供載客與運(yùn)送藥物、雜貨、辦公用品和寵物的服務(wù)。我們就給它取個(gè)名字，叫做“迷你G”。高爾夫球車的制造商大概已經(jīng)具備了組建車隊(duì)方面的核心能力、供應(yīng)鏈和專業(yè)知識，從而比大型技術(shù)公司和創(chuàng)業(yè)公司更具戰(zhàn)略優(yōu)勢。這樣一來，傳統(tǒng)公司就有了帶頭塑造未來發(fā)展的機(jī)會。 一旦對遙遠(yuǎn)未來的樣子有了概念，領(lǐng)導(dǎo)者就可以同一時(shí)間在時(shí)間錐的所有區(qū)域進(jìn)行規(guī)劃。 有關(guān)當(dāng)局必須針對行駛速度和駕駛路線制定新的法規(guī)。城市可以與城市規(guī)劃師和建筑師合作，為“迷你G”設(shè)計(jì)新的入口和路線。CVS、Walgreens等藥店可以率先購買“迷你G”，提供氣候控制的處方藥家庭配送服務(wù)；隨著技術(shù)的進(jìn)步，“迷你G”說不定也可以用來收集血液和其他診斷樣本。在時(shí)間錐的后端，高爾夫球車制造商的領(lǐng)導(dǎo)者會決定生態(tài)系統(tǒng)如何形成，同時(shí)為企業(yè)的未來制定愿景。 而在時(shí)間錐的前端，高管們會將“迷你G”納入到他們的戰(zhàn)略中。這個(gè)區(qū)域的行動包括：設(shè)定并重新調(diào)整預(yù)算、重組業(yè)務(wù)單位、招聘新員工、尋找合作伙伴等等；這類行動需要的是更大的努力和更長的時(shí)間。他們會根據(jù)未來3到5年的局勢發(fā)展而變得更靈活，以制定新的決策。雖然上面描述的未來離我們還很遙遠(yuǎn)，但是在這些考量下，公司現(xiàn)在就可以開始進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)性的研究，具體的研究領(lǐng)域包括：與高爾夫球車相關(guān)的宏觀力量、新興技術(shù)趨勢、以及目前正在開發(fā)生態(tài)系統(tǒng)各個(gè)組成部分（比如最后一里物流、物體識別）的所有公司、創(chuàng)業(yè)公司和研發(fā)實(shí)驗(yàn)室。在接下來的一年里，這家高爾夫球車制造商將集合一群員工和專家，組成一個(gè)跨職能團(tuán)隊(duì)；公司也會對自身能力進(jìn)行內(nèi)部審核，開辦學(xué)習(xí)課程和工作坊，評估當(dāng)前和潛在的供應(yīng)商，并且繼續(xù)關(guān)注意料之外的新發(fā)展。通過采取戰(zhàn)術(shù)性行動，員工和團(tuán)隊(duì)所學(xué)到的知識將對戰(zhàn)略的制定很有幫助，而這樣的戰(zhàn)略將會不斷塑造公司的愿景，讓公司引領(lǐng)高爾夫球車行業(yè)走向未來。 面對深刻的不確定性，全世界已有數(shù)十家企業(yè)開始使用時(shí)間視界錐。他們的領(lǐng)導(dǎo)者采取指數(shù)型思維，并且持續(xù)采取漸進(jìn)式行動，從而被賦予了塑造公司未來的能力。這樣做雖然違反本能，但是你要給予自己和團(tuán)隊(duì)機(jī)會在同一時(shí)間考慮短期和長期的發(fā)展。不要選個(gè)0或5開頭的年份開始你的戰(zhàn)略性規(guī)劃過程。你絕對會發(fā)現(xiàn)，即便面對持續(xù)的顛覆性力量，你的企業(yè)也會變得更有韌性。

艾米·韋伯（Amy Webb）|文

艾米·韋伯是一名量化未來學(xué)家，也是紐約大學(xué)斯特恩商學(xué)院的戰(zhàn)略教授。她是《The Signals Are Talking: Why Today’s Fringe Is Tomorrow’s Mainstream》的作者。

歐明謂 |譯 周強(qiáng)|校

《哈佛商業(yè)評論》

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